中華電信近幾年數位轉型，該公司去年在雲端大會分享，在IT方面推動資訊系統雲化發展的策略，包括軟體現代化，採用雲原生技術及資訊系統上雲，並積極擴展雲端相關人才，不只內部資訊系統轉型，也以發展為雲化資訊服務公司為目標。（／中華電信）

「IT轉型是打造數位神經系統，AI則是這個數位神經系統的大腦，通過以AI作為數位神經系統的大腦，強化我們內部營業效益或是對外業務擴展，帶來非常突破性的進展」，中華電信執行副總兼技術長黃志雄點明IT與AI在中華電信近幾年數位轉型發展的重要性。

企業推動數位轉型，無非是透過運用數位工具提升自身的營運效率，藉此強化競爭力，IT轉型如同重塑身體，讓身體能夠更敏捷、更靈活的行動，以快速因應外部變化調整，AI如同身體的大腦，判斷身體應該如何行動才能更省力、更有效率，但是由於過去AI 1.0屬於辨識型應用，且多以單一領域應用為主，去年下半年中華電信啟動AI 2.0轉型，以GAI為基礎發展各種應用，透過內容生成、多輪對話應答、加快知識管理，讓身體各部位動作更有效率。

然而，中華電信穩坐國內電信龍頭，為什麼要推動策略轉型，推動內部IT改造，向現代化、雲化發展，並且導入AI提升營運效率？

時間要回到5年前，儘管當時公司仍然獲利成長，但中華電信預見傳統電信市場變化，啟動策略轉型計畫，從以往專門提供寬頻上網、行動網路的電信網路服務商角色，轉變為以客戶需求為導向的ICT資通訊服務科技公司。

因為追劇、看YouTube、短影音或瀏覽社交網路已是許多人的日常，網路內容消費是大勢所趨，然而，隨著網路使用量不斷增加，傳統電信業者每年要投入大量資本維運網路基礎建設，興建最新的網路服務。以行動上網為例，當初5家電信業者投入上千億元標金取得無線頻譜，建設綿密的5G行動基地臺，但免費使用網路服務不斷侵蝕傳統電信服務，電信業者不只面臨同業的資費、服務競爭，更面臨資訊科技業的異業競爭，導致電信業務獲利逐漸下滑。

眼看大型網路平臺因為流量帶動營收成長，電信業者自嘲在數位經濟時代下只能扮演「笨水管」角色，紛紛策略轉型，從傳統只賣電信網路服務，轉為資通訊科技服務，中華電信也不例外。

策略轉型帶動組織調整

身為臺灣最大的綜合型電信商，長年來設立多個子公司，來服務不同領域的龐大顧客。中華電信很清楚傳統電信業者面臨的處境，今天可能是市場龍頭業者，但明天就可能被淘汰，策略轉型不得不為。

中華電信的轉型策略，在業務面部分，除了既有核心電信業務，並以核心技術發展新興業務，透過與其他業者的結盟合作，擴大資安、AI、5G、物聯網、大數據、雲端等新興科技業務，希望逐步提高資通訊服務營收比重，擺脫網路通訊基礎建設者的角色。

中華電信將原本按照產品服務畫分的組織型態，如負責行動通訊服務的行動分公司、負責固網業務的數據分公司，負責國際通訊的國際分公司，以及北區分公司、南區分公司、電信研究院等。

2年前他們推動組織調整，按市場客戶群畫分，重新調整為三大分公司：個人家庭分公司、企業客戶分公司、國際電信分公司，分別鎖定不同的客戶群，三家分公司都涵蓋行網、固網業務。在研發及技術支援部分，確立三大技術群：資訊技術分公司、網路技術分公司、電信研究院，負責IT、網路通訊及前瞻技術的研發。

內部IT推動現代化及雲化發展

配合該公司的願景、策略轉型需要，過去5年，中華電信內部IT也悄悄推動一波改造工作，以成為雲化資訊服務公司為目標，具體分為3大策略：改造、加速及賦能。改造是成為以客戶為中心的標準、開放、敏捷雲化營運及平臺系統，加速則是發展資訊服務產品，建構數位服務生態，賦能則是加速集團成為Digital Telco，提升資通訊服務營收。

黃志雄表示，對內推動數位化提升營運效率，對外則是以客戶為中心的營運系統轉型，推動IT能力的升級，由內而外的資訊服務能力，公司的目標是，內部使用成效好的應用，包裝為資訊服務向外推薦給客戶。

中華電信內部IT架構改造，不少系統由於發展較早，為單體式應用，缺乏靈活彈性，因此改造為前中後臺的清晰架構，搭配現代化IT的開放、標準技術，例如運用API元件讓前臺的邏輯較容易彈性組裝應變。

來提升資訊力、內部營運效率，包括E化、M化，並導入RPA推動流程自動化，降低員工的工作負擔。

另外，中華電信也針對BSS營運支援系統進行調速，以呼應該公司以客戶為中心的轉型目標，重新強化內部的大數據分析應用，加深對客戶的瞭解程度，改善精準行銷或提升客戶服務品質。

擴大雲化發展加速雙軸雙轉

中華電信的轉型策略中，重要的目標是推動雲化改造，過去中華電信依業務畫分多個分公司，各個分公司各自管理的機房，甚至早期部分的資訊系統有自己的獨立機房，這些傳統機房數量眾多且分散，導致管理上的困難，加上軟硬體重覆投資的問題嚴重，因此通過機房整併，以及雲化發展，包括雲原生技術採用、混合雲，讓資源彈性運用、降低機房維運成本。

這個雲化轉型策略由資訊技術分公司負責，中華電信在內部成雲端卓越中心（Cloud Center of Excellence，CCoE），由技術長帶領，更系統性推動雲化發展，他們從科級、處級推動雲基礎架構的規畫、入雲流程、雲端治理等工作，同時也招募雲端相關人才，如負責輔導及訓練的雲端架構師。

雲化發展讓資訊系統的資源使用更有彈性，包括地端現代化機房、私有雲機房，或是三大公有雲，建立混合雲、多雲的管理架構，他們將內部開發、上線、維運環境一致化，來提升部署及上版速度，同時降低傳統機房的設備援購、維運成本、軟體授權等成本，此外，中華電信也通過導入FinOps來加強管理雲端使用成本及資源的合理性。

中華電信資訊技術分公司總經理楊慧琪表示，目前內部資訊系統的原生雲化比重已達到2至3成，未來隨著更多系統完成，將加快雲化的速度，希望在2027年達到全部系統雲化的目標。

雲化發展不只是實現數位轉型，其中節能效益也是該公司推動淨零轉型中的科技減碳重要手段，換言之，為其實現數位轉型、淨零轉型雙軸轉型的重要作法。

去年開始擔任中華電信總經理林昭陽曾在公開活動表示，相較於傳統機房搬到私有雲節省56%用電，將傳統機房搬到公有雲可帶來79%的節約用電，今年4月初他已要求未來將500多個資訊系統搬到雲端。

強化資料治理提升資訊力，強化決策及競爭力

為推動大數據分析、雲化、AI應用，中華電信為了以資料驅動創新，強化決策及競爭力，他們也開始加強內部資料治理，從系統開發源頭確保資料儲存、存取、授權、運用等安全與資料品質，通過系統性管理制度提升資料應用價值。由於業務龐雜，資料散落各個單位，中華電信未來數年持續推動資料治理架構革新。

首先，在2022年先以資料治理來梳理業務詞彙，降低跨業務溝通成本，由於中華電信旗下各事業單位龐雜，同一個資料在不同單位可能不同的定義。

資料治理的重要性，以建立能源管理中心（Energy Operation Center）為例，需要盤查各個單位用電情形，然而，各個單位的用語、計算單位差異相當大，例如有的單位用電使用kWh，有的單位則使用度，此外，依照電表電耗的有無分為4種用電情境，有的情境因為共用分攤電費，所以沒有用電的具體數據。因此他們在資料治理的第一步，就是盤點各單位資料，並且建立一致性的標準，做到書同文、車同軌。

為提升客戶經營及業務推廣，同時也通過改善資料品質，中華提升數據分析決策的能力，提高營運數據分析準確度，優化內部營運效率。

另外，藉由提升後的資料品質與量，提高資料的可信度，於是在隔年進一步用於更細緻化會員經營、精準行銷、強化機房韌性，並且先將50%的業務關鍵元資料納入管理，建立關鍵資料資產；他們培養內部人才取得CDMP數據管理認證，同時也將資料治理納入SDLC系統發展生命周期，讓系統開發流程與資料治理更深度的結合。

今年他們計畫將100%的業務關鍵元資料納入管理，建立完整的關鍵資料資產，此外，因應AI技術發展，為使AI能發揮最大效益，今年將非結構化資料納入資料治理的一部分，將他們內部轉型過程中，資料治理經驗及技術整合為顧問服務，鎖定大型企業的數位轉型需求。

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